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21. August 2017

Kleemann: »Mit John Deere sind wir jetzt noch breiter aufgestellt. Das ist eine unglaubliche Synergie, die sich da entwickelt.«

Kleemann: »Mit John Deere sind wir jetzt noch breiter aufgestellt.  Das ist eine unglaubliche Synergie, die sich da entwickelt.«

Als einer der weltweit führenden Hersteller von mobilen Brech- und Siebanlagen hat sich das Traditionsunternehmen Kleemann in den vergangenen zehn Jahren sehr ­bemerkenswert entwickelt. So steigerte der 1857 in Göppingen gegründete und seit 2006 zur Wirtgen Group gehörende Spezialist für Aufbereitungstechnik seinen Umsatz seit der Übernahme von 37 Mio. Euro auf 220 Mio. Euro (2016), der sich in diesem Jahr auf 260 Mio. Euro erhöhen soll. Von entscheidender Bedeutung dafür waren der Werksneubau 2009 sowie die Strategie, anstatt stationärer nur noch mobile Anlagen zu bauen. Ein Resultat der Wandlung vom Nischen-Hersteller zum Hersteller von Serienprodukten mit einem weltweiten Marktanteil von heute 9,8 % war die Entwicklung der sehr erfolgreichen EVO-Baureihen.

Jetzt hat Kleemann nochmals 50 Mio. Euro in die Erweiterung des Göppinger Werks investiert, um mittelfristig einen Umsatz von 400 Mio. Euro ­erwirtschaften zu können. Im Vorfeld der Steinexpo, auf der Kleemann als Weltpremiere den Backenbrecher MC 120 PRO (siehe auch Seite 38) präsentiert, sprach bauMAGAZIN-Chefredakteur Michael Wulf mit den Kleemann-Geschäftsführern Dr. Volker Nilles und Dr. Rüdiger Kaub über die Ziele des Unternehmens, über die ­Wachstumsmärkte China und Nordamerika und darüber, wie sich die überraschende Übernahme der Wirtgen Group durch den US-Konzern John Deere auf die Unternehmensgruppe und auf Kleemann auswirkt. »Die Kundengruppen beider Unternehmen ergänzen sich perfekt«, sagten Kaub und Nilles. »Es wird eine Vielzahl an Synergien geben. Und wenn wir bei Kleemann unsere Hausaufgaben richtigmachen, werden wir über die nächsten Jahre unsere Marktposition im Weltmarkt deutlich verbessern können.«

bauMAGAZIN: Herr Kaub, Herr Nilles: Die Mitteilung am 1. Juni, dass John Deere die Wirtgen Group übernimmt, schlug ein wie die sprichwörtliche Bombe. Was war Ihr erster Gedanke, als Sie über den Verkauf informiert wurden? Und was war dann der zweite?
Rüdiger Kaub: Zunächst einmal: John Deere ist ­eine Firma, die einen exzellenten Ruf hat. Es ist eine sehr konservativ geführte Firma, die es seit mehr als 180 Jahren gibt. Und sie wird als Benchmark gesehen im Vergleich zu anderen Baumaschinenherstellern. Ich habe eine Zeit lang für Caterpillar gearbeitet, und Cat hat John Deere als Benchmark angesehen, gerade was den Vertrieb betrifft. Daher ist das für die Wirtgen Group als global aufgestelltes Unternehmen eine enorme Verstärkung. Es gibt ja auch keine Überlappungen bei den Produkten. Beide Firmen können voneinander nur profitieren.

bauMAGAZIN: Und der erste Gedanke?
Kaub: Für einen persönlich ist so etwas erst einmal »upps«. Das muss man ganz klar sagen. Für mich ist es jetzt die vierte Akquisition, die ich erlebe. Und immer durch einen amerikanischen Konzern. Ich dachte: jetzt schon wieder. Damit habe ich nicht gerechnet. Im zweiten Gedanken sieht man dann die erwähnten Vorteile. Die Wirtgen Group ist ja ein Familienunternehmen mit sehr großer Tradition. Solide aufgestellt, hervorragende Gewinne. Da fragt man sich natürlich erst einmal: Warum?

bauMAGAZIN: Herr Nilles, war bei Ihnen auch der erste Gedanke »upps«?
Volker Nilles: Ja klar. Die Verkaufsentscheidung war schon eine große Überraschung. Nachdem das verarbeitet war, war die Freude aber groß, dass ein Unternehmen wie John Deere der Käufer ist. Wenn schon verkauft, dann an ein Unternehmen, das die Einheit der Gruppe weiterführen möchte und uns andererseits viele neue Möglichkeiten bietet – einkaufstechnisch, bei Finanzierungsthemen oder auch bei technologischen Fragestellungen.


bauMAGAZIN: Lassen Sie uns, bevor wir über die Perspektiven reden, die dieser Zusammenschluss bietet, die aktuelle Situation bei Kleemann beleuchten. Ihr Unternehmen ist wahrscheinlich das einzige in der Branche, das in den vergangenen Jahren regelmäßig mit zweistelligen Wachstumsraten aufwarten konnte. Was sind die Gründe dafür?
Kaub: Wir haben eine wirklich sehr gut überarbeitete Produktpalette. Durch die Einführung der EVO-Produktreihe sind wir sehr wettbewerbsfähig geworden. Wir haben Produkte im Portfolio, die am Weltmarkt bestehen können, weil sie Serienprodukte sind. Das war vor der Integration in die Wirtgen Group nicht der Fall. Da war Kleemann ein Nischen-Anbieter, der spezielle Maschinen für spezielle Einsätze gebaut hat. Und da ist die Einführung der EVO-Produkte schon ein deutlicher Entwicklungsschritt gewesen.

bauMAGAZIN: Durch welche technischen Spezifikationen unterscheidet sich Kleemann von den Wettbewerbern?
Nilles: Bei der EVO-Reihe haben wir auf drei Aspekte sehr großen Wert gelegt, mit denen wir uns von den Wettbewerben absetzen: Auf die Performance, die wir in Tonnen pro Stunde messen. Da setzen wir ganz klar den Benchmark in dieser Maschinenklasse. Der zweite Aspekt ist Effizienz. Unsere Maschinen haben den niedrigsten Kraftstoffverbrauch in dieser Klasse, unter anderem auch aufgrund unseres Direktantriebskonzeptes und einer Vielzahl an technischen Lösungen. Und dann natürlich unser Design. Wir glauben, wir haben auch die schönsten Produkte. Damit meine ich nicht nur die Optik, sondern auch Themen wir Bedienbarkeit oder Sicherheit. So haben wir einen Arbeitsschutzpreis gewonnen für den sichersten Brecher.

bauMAGAZIN: Welchen Stellenwert hat der Werksneubau in Göppingen im Jahr 2009 für die Entwicklung des Unternehmens?
Nilles: Dieser Werksneubau hat zunächst einmal die Voraussetzungen für das Wachstum von Kleemann geschaffen. In den alten Strukturen war das Unternehmen nicht wachstumsfähig, weil es nicht die Kapazitäten gab, um 200 oder 300 Mio. Euro Umsatz zu erwirtschaften. 2009 haben wir mit dem neuen Werk die Voraussetzungen geschaffen für diese 200 bis 300 Mio. Euro. Jetzt mit dem Ausbau haben wir die Kapazitäten, um auch auf 400 Mio. Euro zu kommen.

bauMAGAZIN: Mit dem Werksneubau 2009 hat sich die Strategie von Kleemann verfestigt, vornehmlich mobile Anlagen zu bauen. Weiter verstärkt wurde diese Entwicklung durch den Wechsel auf die Serienproduktion, weshalb sich das Unternehmen vor vier Jahren aus dem Markt schlüsselfertiger stationärer Anlagen zurückgezogen hat. Könnte Kleemann heute auch so erfolgreich sein, hätte es diese Strategiewechsel nicht gegeben?
Kaub: Ganz sicherlich nicht! Das ist überhaupt keine Frage. Durch die Integration in die Wirtgen Group bekam Kleemann Zugang zum globalen Distributionsnetz und konnte dadurch weltweit seine Maschinen anbieten. Hätte Kleemann seine stationären Anlagen über die Wirtgen-Niederlassungen verkaufen wollen, hätte sich das kaum realisieren lassen. Um die Früchte ernten zu können, die solch ein Händlernetz wie das der Wirtgen Group bietet, braucht man Serienmaschinen.

bauMAGAZIN: Wie hoch ist jeweils, in Prozentzahlen ausgedrückt, die Fertigungstiefe in den Produktgruppen Brecher und Siebe?
Nilles: In Prozent ist die eher gering. Sie dürfte bei 30 bis 35 liegen. Wir haben unsere Komponenten klassifiziert in Kern-, Schlüssel- und Standardkomponenten. Alle Standardkomponenten kaufen wir zu. Alle Kernkomponenten entwickeln und produzieren wir selbst, beispielsweise den Rotor beim Prallbrecher oder auch Rinnen und Siebe. Bei den Schlüsselkomponenten wird ein Teil intern, ein Teil extern gefertigt.

bauMAGAZIN: Kleemann war früher nicht unbedingt als Siebspezialist bekannt. Jetzt bieten Sie 15 Maschinen an. Was sind die Gründe für diese Erweiterung des Portfolios? Wie hoch ist der Umsatzanteil der Siebanlagensparte?
Kaub: Im Prinzip kann man sagen: Weltweit werden jedes Jahr rund 6 000 mobile Brech- und Siebanlagen verkauft. Ungefähr 60 % davon, also rund 3 500 bis 3 600 Anlagen, sind Siebe. Das heißt: Der Markt für Siebanlagen ist nicht zu unterschätzen. Und als Brecheranbieter braucht man auch immer Siebe, um Brecheranwendungen zu komplementieren. Und deswegen ist es wichtig, dass wir als Brecherhersteller auch Siebe anbieten. Natürlich sind Siebe, technisch gesehen, ein relativ einfaches Produkt und so etwas wie Allgemeinware. Weshalb der Anteil des Siebgeschäfts am Kleemann-Gesamtumsatz bei etwa 30 % liegt.

bauMAGAZIN: Welche Märkte sind für Kleemann die Wachstumsmärkte der Zukunft? Und warum?
Kaub: Da sind zum einen Nordamerika und Europa. In den USA und in Kanada werden insgesamt rund 1 500 Brecher und Siebe im Jahr abgesetzt, in Europa sind es 2 000 Anlagen. Mit insgesamt also 3 500 Einheiten gehen in diese beiden Regionen rund 60 % des weltweiten Absatzes. Deshalb haben wir diese Märkte besonders im Fokus. Aber wir gehen natürlich auch in die sogenannten Emerging Markets. Dabei ist vor allem China ein unglaublich interessanter Markt, der sich rasant entwickelt hat und sich auch sehr rasant weiter entwickeln kann. Mit unserer Niederlassung in China und dem Händlernetz, das dort aufgebaut wurde, haben wir eine sehr solide Stellung im Markt mit einer entsprechenden Abdeckung. So können wir dort den Markt entwickeln. Im Recyclingbereich haben die Chinesen erkannt, dass sie aktiv werden müssen. Da gibt es auch Druck von der Regierung. Wir haben in diesem Segment eine sehr wettbewerbsfähige Produktpalette, mit der wir sehr erfolgreich sind in China. Deshalb erwarten wir dort auch in Zukunft ein großes Marktwachstum.

bauMAGAZIN: Früher hat es immer geheißen: Wollen euro­päische Hersteller in China Erfolg haben, geht das nur über den Preis. Deshalb wurden Maschinen in einer technisch »ab­gespeckten« Version für diesen Markt entwickelt. Ist das bei Kleemann auch der Fall?
Kaub: Das ist schon wirklich überraschend: Die Chinesen wollen deutsche Technologie. In China sind heute noch rund 98 % der Aufbereitungsanlagen stationäre Anlagen. Die mobile Aufbereitungstechnik ist jetzt quasi in einer Art Einführungsprozess. Und da setzen die kreativen und innovativen Kunden auf deutsche Technologie. Wir hatten auch überlegt, ob wir ein sogenanntes »Emerging-Market-Produkt« anbieten sollen. Aber die Resonanz des Marktes, ganz speziell auch aus China, zeigt in eine andere Richtung. Das kann sich natürlich in Zukunft ändern. Aber derzeit sehen wir nicht die Nachfrage nach »abgespeckter« Technologie.

bauMAGAZIN: Ist China also global gesehen der Zukunftsmarkt schlechthin für Kleemann?
Kaub: Das ist ein Markt, der zur Zeit noch relativ klein ist. Aber das Potenzial, das es dort gibt, ist enorm. Allerdings: In Nordamerika, wo der Markt für mobile Aufbereitungstechnik schon ziemlich etabliert ist, sind wir auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau hinsichtlich der Marktanteile. Dort können wir aber ganz anders agieren. Da müssen wir nicht die neue Technik einführen, wie beispielsweise in China. In Nordamerika müssen wir verstärkt als Kleemann in den Markt.

bauMAGAZIN: Wie beurteilen Sie die zukünftigen Markt­entwicklungen in den deutschsprachigen Ländern?
Kaub: In Deutschland haben wir Marktanteile von mehr als 30 % und sind dabei, diese auszubauen. Außerdem gelingt es uns mehr und mehr, das Ersatzteilgeschäft zu sichern. Da bieten wir unseren Kunden viele kreative Lösungen. Insgesamt betrachtet, sind wir im deutschsprachigen Raum sehr stark etabliert. Deshalb erwarten wir dort keine großen Wachstumsschritte. Aber natürlich beschäftigen sich unsere Spezialisten damit, was die Trends der Zukunft sein können, beispielsweise, welche neuen Umweltrichtlinien eventuell formuliert werden. Oder wie wir als Hersteller agieren können bei der Entwicklung neuer Technologien. Auch darauf liegt unser Fokus.
Nilles: Da sehen wir uns schon als Vorreiter. Nicht umsonst ist es das Thema Effizienz, das uns antreibt. Also der sehr geringe Kraftstoffverbrauch. Auch beim Thema Arbeitssicherheit setzen wir schon heute die Standards.

bauMAGAZIN: Kleemann setzt auf ein diesel-elektrisches Antriebskonzept, andere Hersteller favorisieren den diesel-hydraulischen Antrieb. Bleiben diese Antriebsarten in den nächsten Jahren die bestimmenden, oder wird es einmal ein komplett neues Antriebskonzept geben?
Nilles: Wir haben zwei Antriebskonzepte. Einmal das Direktantriebskonzept, das in allen Maschinen der EVO-Reihe eingesetzt wird. Und wir haben ein vollelektrisches Antriebskonzept in unserer
PRO-Baureihe. Dort sehen wir die Möglichkeit der Fremdeinspeisung, weil die PRO-Maschinen schwerpunktmäßig in Steinbrüchen zum Einsatz kommen. Dort ist aufgrund der dort früher eingesetzten stationären Technik ausreichend Strom verfügbar. Ich erwarte jetzt nicht, dass es in den nächsten Jahren ein neues revolutionäres Antriebskonzept geben wird, das die drei derzeitig gängigen Antriebe – also hydraulisch, direkt und vollelektrisch – ablöst. Aber natürlich machen auch wir uns Gedanken, zum Beispiel über Hybrid-Lösungen in verschiedener Art und Weise.

bauMAGAZIN: Das Schlagwort der Stunde ist Digitalisierung. Glauben Sie, dass die künftig auch in Ihrer Branche eine immer größere Rolle spielen wird? Oder anders gefragt: Wird es bald einen komplett autonom arbeitenden mobilen Brecher geben, der von einem 100 Kilometer entfernten Büro aus bedient wird?
Nilles: Die Digitalisierung spielt heute schon eine signifikante Rolle. Das ist also kein Zukunftsthema. Wenn man sich nur einmal unsere Bedienkonzepte anschaut. Das Display sieht aus wie ein iPad. Wir arbeiten an Fehlerbehebungshilfen, ähnlich wie man das vom Kopierer kennt, oder an Fernwartungs oder -übertragungsthemen und, und, und… In der Wirtgen Group gibt es ja auch das WITOS-System, das eine telematikbasierte Flottenmanagementlösung mit einem leistungsfähigen Softwaresystem zur Prozessoptimierung kombiniert. Und es gibt natürlich eine Vielzahl von weiteren Ideen. Wir sind heute schon dazu in der Lage, über ein iPad einen Brecher fernzusteuern. Trotzdem braucht man Bediener, wenn es Verblockungen gibt. Das Ausräumen geht noch nicht automatisch. Dass man jetzt irgendwo im Büro sitzt und der Brecher alleine arbeitet, das sehe ich aber heute noch nicht.

bauMAGAZIN: Wie bewerten Sie die derzeitige Situation auf dem Markt für mobile Aufbereitungsanlagen? Bestimmen künftig vermehrt Konzerne – also Wirtgen mit Kleemann oder Sandvik, Terex, Metso und McCloskey – das Bild? Oder können sich mittelständische Unternehmen wie GIPO, Rubble Master, SBM-MFL, DSB oder Kormann weiterhin behaupten?
Kaub: Um wirklich weltweit eine Rolle spielen zu können, braucht man eine Marktabdeckung, sprich das entsprechende Händlernetzwerk. Und da werden viele kleinere Hersteller nicht mithalten können. Die müssen sich dann eben bestimmte Märkte aussuchen, aber das machen sie ja heute schon. Auf der anderen Seite sind diese Hersteller sehr innovativ. Deshalb unterschätzen wir sie auf gar keinen Fall. Das sind sehr gute und solide Unternehmen mit guten Ingenieuren und guten Ideen. Andererseits haben wir den Ruf, Trendsetter zu sein. Wie zum Beispiel im Fall der schon erwähnten umweltschützenden Technologien. Wir investieren wirklich sehr viel Geld und Zeit, um uns einen technologischen Vorsprung zu erarbeiten.

bauMAGAZIN: Können Sie den Begriff »umweltschützende Technologien« genauer definieren?
Kaub: Das ist auf der einen Seite alles, was kraftstoffsparend ist. Also alle Formen von Hybriden oder von Elektroantrieben. Anderseits gibt es immer das Thema Lärm und andere Emissionsthemen wie Staub. Mobile Aufbereitungstechnik soll ja auch in Städten angewandt werden. Und da muss man kein Hellseher sein, um vorauszusehen, dass gerade der Schutz vor Lärm und Staub künftig noch stärker gefordert wird als bisher.
Nilles: Das beginnt ja jetzt erst alles. Die mobile Aufbereitungstechnik ist eine vergleichsweise junge Technologie. Je mehr Material mobil aufbereitet wird, umso stärker wird der Schutz vor Lärm und Staub ein Thema werden.

bauMAGAZIN: Kleemann hat aktuell rund 50 Mio. Euro in die Werkserweiterung investiert? Für was genau wurde das Geld ausgegeben?
Nilles: Wir haben unsere Produktion erweitert, das heißt, wir haben unsere Kapazitäten um 50 % erhöht. Wie haben unsere Ersatzteillager flächenmäßig verdoppelt, sodass wir in der Lage sind, eine Verdreifachung des Umsatzes abzuwickeln. Auch wurden dazu gehörende Außenflächen geschaffen. Und wir haben in erheblichem Umfang weitere Grundstücke gekauft, um auch über die 400 Mio. Euro Umsatz hinaus in Zukunft Wachstumsmöglichkeiten zu haben.

bauMAGAZIN: Auf der Steinexpo präsentiert Kleemann als Weltpremiere den Backenbrecher MC 120 PRO? Was zeichnet die ­Maschine aus?
Nilles: Die MC 120 PRO ist die zweite Maschine ­unserer PRO-Reihe, die speziell für den Einsatz
in Steinbrüchen entwickelt wurde. Sie ergänzt ­perfekt den Kegelbrecher MCO 11 PRO. Die MC 120 PRO hat eine Durchsatzleistung von bis zu 650 t/h, was eine deutliche Leistungssteigerung im Vergleich zum Vorgängermodell bedeutet. Darüber hinaus zeichnet sie sich durch eine sehr robuste Bauweise aus und durch eine hohe Effizienz.
Kaub: Wir haben nach diversen Feldversuchen ein wirklich außergewöhnlich gutes Kunden-Feedback bezüglich der MC 120 PRO erhalten, auch in der Kombination mit der MCO 11 PRO. Wir erhalten jetzt die Rückmeldung vom Markt, die wir uns erhofft haben. Das ist wirklich toll.

bauMAGAZIN: Was meinen Sie damit wenn Sie sagen: Wir ­bauen ein PRO-Linie auf? Soll es ein ähnlich großes Portfolio geben wie bei den EVO-Maschinen?
Nilles: Die EVO-Reihe wird weiterhin die domi­nierende Reihe sein, einfach auch aufgrund des Marktvolumens. Der Contractor-Bereich deckt ungefähr 80 % des gesamten Marktvolumens ab. Trotzdem ist PRO ein extrem wichtiges Marktsegment, weil die Anforderungen im Steinbruch wesentlich härter sind. Die dort gemachten Erfahrungen können wir dann auch für unsere anderen Maschinen nutzen.

bauMAGAZIN: Noch einmal zurück zur Übernahme der Wirtgen Group durch John Deere: Welche Perspektiven sehen Sie für die Gruppe, aber natürlich auch für Kleemann?
Kaub: John Deere ist ein Unternehmen, das seit Jahrzehnten global vertreten ist. Vertriebstechnisch betrachtet, haben die Wirtgen Group und John Deere einen Kundenstamm, der in einer ähnlichen Industrie arbeitet, aber dabei gibt es keine überlappenden Produktpaletten. Das bedeutet also: Die Kundengruppen ergänzen sich hervorragend. Die Wirtgen Group kann jetzt einen anderen und damit auch viel größeren Kundenkreis ansprechen, der schon ein etablierter John-Deere-Kunde ist. Umgekehrt ist das natürlich genauso der Fall. Das ist eine unglaubliche Synergie, die sich da entwickelt. Was selbstverständlich sehr, sehr positiv ist für die Wirtgen Group, aber natürlich auch für Kleemann. Das ist ganz unzweifelhaft.
Nilles: Auch von der technischen Seite her betrachtet gibt es künftig eine Vielzahl von Synergien. Das fängt schon beim Einkauf an. John Deere erwirtschaftet einen Jahresumsatz von rund 27 Mrd. US-Dollar, die Wirtgen Group 2,6 Mrd. Euro. Dementsprechend ist das Einkaufsvolumen, durch das sich eine Vielzahl von Potenzialen ergibt. Oder man nimmt den technologischen Bereich. Beim Thema Digitalisierung beispielsweise ist man im Agrarbereich schon viel weiter, und dieses Know-how können wir künftig nutzen.

bauMAGAZIN: Kleemann verbaut derzeit hauptsächlich ­Motoren von Scania. Nun ist John Deere auch einer der großen ­Motorenhersteller. Heißt das zwangsläufig, dass künftig nur noch John-Deere-Motoren in den Kleemann-Anlagen laufen?
Nilles: Das wird die Zukunft zeigen. Bis jetzt gibt es keine konkreten Pläne. Da müssen erst eine Vielzahl von Fragen geklärt werden, wie: Passen Motoren von John Deere überhaupt in unsere Anlagen? Es wird natürlich Überlegungen in diese Richtung geben, aber was das Ergebnis sein wird, werden die nächsten Jahre zeigen. Ein Motoren-Wechsel ist auch kein Thema, bei dem man sich binnen weniger Wochen entscheidet.

bauMAGAZIN: Glauben Sie, dass die strategische Ausrichtung mit den zwei Geschäftsfeldern Road und Mineral Technologies und den fünf Marken Wirtgen, Vögele, Hamm, Kleemann und Benninghoven von John Deere beibehalten wird? Oder könnte es sein, dass die Amerikaner einen Bereich verkaufen, um so den Kauf der Wirtgen Group mitfinanzieren zu können?
Kaub: Eine Kristallkugel, die einem die Zukunft exakt vorhersagt, die haben wir natürlich nicht. Andererseits: John Deere hat ein insgesamt sehr profitables Unternehmen gekauft und dabei, wie man so schön sagt, seine Hausaufgaben gemacht. Das Top-Management von John Deere hat alle großen Akquisitionen der vergangenen Jahre analysiert, was gut gelaufen ist und was schlecht. Beispielsweise die Übernahme von Bucyrus durch Caterpillar. Da ging unglaublich viel schief. Und das haben sie sich bei John Deere genau angeschaut. Mit dem Ergebnis, dass sie ganz klar gesagt haben: Sie wollen auf gar keinen Fall an der Wirtgen Group rütteln. Sie soll als Ganzes in den John-Deere-Konzern integriert werden und als eigene Gruppe bestehen bleiben. Um dann die Synergien, die ja nun wirklich auf der Hand liegen, zu heben. Ob bei den Technologien, beim Einkauf oder im Bereich der Personalentwicklung.
Nilles: Alle Gespräche mit dem John-Deere-Management laufen auf Augenhöhe. Da kommt keiner und erzählt uns, was wir jetzt machen sollen. Es gibt eine gute und offene Diskussion darüber, wie wir die Zukunft erfolgreich gestalten wollen.

bauMAGAZIN: Das heißt, Sie gehen davon aus, dass der Name Wirtgen Group auch in den kommenden Jahren Bestand haben wird und nicht untergeht im großen Reich von John Deere?
Nilles: Ja. Und zwar nicht nur der Name Wirtgen Group, sondern auch die fünf Marken Wirtgen, Vögele, Hamm, Kleemann und Benninghoven.

bauMAGAZIN: Schlussfrage: Wo sehen Sie das Unternehmen Kleemann im Jahr 2030?
Kaub (lacht): Ganz klar: Wir sind dann Marktführer. Wenn wir unsere Hausaufgaben richtig machen und intensiv darauf hin arbeiten, sehe ich keinen Grund, warum wir das nicht erreichen könnten. Vor allem auch in der neuen Konstellation nach der Übernahme.
Nilles: Ich kann das nur unterstreichen. Wir werden unseren Wachstumskurs fortsetzen. Wir werden die technologischen Standards setzen. Und wir werden 2030 Weltmarktführer sein.     ß

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